做整装难，难于上青天，但往整装这条路上走的趋之若鹜。一种原因是利益诱惑忍不住要做，另一方面是不做很难活下去而不得不做。

  很多人刚开始想转型，觉得智能家居是个风口，打算进入智能家居，考察了一圈市场发现，既然做了智能家居，还不如连同装修一块做了。

  尽管整体家装的产品组织形式已经在市场营运十几年时间，但整装真正在消费市场流行起来是在近几年。对于“整装”的概念、定义、范畴到底是什么，行业内并没有官方的解释，不同的竞争主体有不一样的解读。从产品形态看，整装是对装修及居住需求来做整套产品满足；从公司运营层面，整装涉及了设计、选品、装修、售后等一站式服务供给。总而言之，整装，是最大限度使用户得到满足需求并提供整套居住服务的系统解决方案。整装模式，一方面满足了装修业主更多、更高的需求，但是，对企业的管理能力也提出了更高的要求，企业一定从业务导向转为管理导向。可以说，整装企业应该攻克的第一座大山，就是管理，涵盖了人、钱与供应链的管理。

  作为管理为主导的企业，做好管理的第一步，是设计与搭建好组织与管理架构。那么，整装企业的组织架构具备什么样的特征和要求，又该如何搭建呢？

  说起组织架构，可能很多老板都不以为然，甚至嗤之以鼻，认为那些都是假把式。或者画一个挂在网上唬弄唬弄人，要么任其自然，根本不依靠组织架构来统领整体公司管理。殊不知，整装大家居，讲的就是一个精细化管理，精细化管理，就必须对企业实施有效的内部控制，而要实施有效的内部控制，就必须首先设置合理的组织与管理架构。如若不然，就会导致权责分配不合理，要么管理缺位，要么职能交叉或重叠，这些，不仅会导致运营效率低下，更严重阻碍健康的企业文化建设。

  只要有组织的地方，就需要组织架构。组织结构是对于组织中的工作任务怎么样做分工、分组、协调与合作，表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式和各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。它承载着组织运行的各个职能，同样，它也影响与决定着企业的运作效率与效果。组织和管理结构是不是合理，对于公司的生存发展起着至关重要的作用。组织与管理架构，是企业管理最重要的顶层设计。

  1、确定战略归属。企业战略确定之后通常会以目标方式呈现，不同的战略目标需要不同的部门承载。如人才战略承载部门一般为企业的人力资源管理部，市场战略通常为企业的市场部或企划部，资金战略则由财务管理部承担。

  2、确定部门组合。企业部门划分取决于企业规模，规模小的企业自然部门就应该少，规模大的企业相对而言部门就可能多。也可能受制于企业性质，技术复杂程度高的企业可能部门多，技能简单如劳动密集型企业可能部门少。多元化跨区域企业部门多，单一化小区域企业部门少。部门组合是企业性质和规模的体现。

  3、确定部门功能。部门设立之后，企业从业人能一眼看清部门功能所在，方便工作沟通、任务配合及目标达成。部门功能是岗位工作职责的来源，部门功能只有分解到具体岗位才有落实的可能。

  4、确定授权路径。企业战略是由董事会确定的，董事长将企业战略传递给总经理，总经理再将各项工作分授给各部门负责人。组织架构明确了总经理的授权路径。

  5、确定管控跨度。组织架构的层级划分传导的就是管理跨度。跨度适中是最理想的结构。跨度大可能会产生管理真空，跨度小可能导致人浮于事。

  6、确定管理模式。组织架构的设立就是管理模式的确定。是集权管控，还是分权管理，是垂直管理，还是交叉管理，都可以从组织架构中窥见端倪。

  企业组织与管理架构 设计没固定的模式，根据行业、企业特点以及内外部条件而有所不同。

  组织实施，就是怎么去设计自己的组织架构和流程。在这样的一个过程中，管理者需要回答下面三个问题：

  家居行业是什么类型的行业？家居行业的本质特征不是资本密集型，也不是技术密集型，更不是人才密集型，家居行业是组织能力密集型。家居行业价值链长，产品、品类复杂（非标），服务重（设计、测量、安装），仅从供应链一项来说，就有OEM、ODM、OBM，有自产、外采，复杂系数高，管理起来非常难，绝非一个人所能驾驭的，所以要依靠组织能力。所以很多家居企业做不大，就是因为组织能力不够强。

  和所有企业的组织管理架构设计一样，整装大家居企业的组织与管理架构设计，一定要遵循四个要点：

  一是职能结构。整装业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定几个核心职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。

  一个公司赖以生存的核心业务是什么？ 这个核心业务要由几个部门来完成。在整装企业，设计部、订单部、安装服务部显然是缺一不可的核心部门，其他部门则是支持和辅助要看这几个核心部门。

  二是层次结构，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

  在企业进化过程中出现了四种典型的组织架构形式：直线型、职能型、流程型、网络型。其中直线型、职能型是一种封闭型组织架构，也是传统企业组织架构，而流程型、网络型则是一种开放型组织架构。我所服务的这家整装企业，属于单一经营战略，从资源和外部环境看，目前最急迫的要求是产品订单的组织以及施工交付，要求能够最大限度降低经营成本并提升整体运作效率，所以，选择了集权度较高直线职能制组织架构。

  完成上述工作，我们会画出一张组织架构图，组织架构图是组织架构的直观反映，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。但仅仅组织架构图本身，并不意味着组织与管理的全部，组织架构图统领下的部门与岗位设置、业务流程设计等，最终构成了企业的完整管理体系。在组织架构设计完成后，要反复推敲，流程是否通畅，没有边界疏漏问题及划归不清的问题，是否部门职能有重合。接下来，是要根据组织架构图来确定业务流程、规划职能和权限、细分岗位及人员。其中一项最重要的工作，就是规划业务流程。这其中，就涉及到一个问题：是流程决定组织架构，还是组织架构决定流程？

  一旦组织架构调整，流程就会相应变动，所以很多人认为，流程是由组织架构决定的。其实不然。 企业的组织架构和流程都来源于战略。 组织架构是为支撑战略实施而设置的，而流程是企业实施战略的业务运行轨迹。 如果将企业比作人体，则组织架构就是骨骼，起支撑作用；流程则是血脉，通过人力、物力、资金、信息的畅通运行，提供生命存续的动力。

  从这个意义上说，业务流程即组织架构，组织结构即业务流程。 对企业而言，有咋样的战略，就有咋样的职能，职能的运行形成了流程。 只要职能不变，相应的流程本质上是不会有什么变化的。所以，一方面，组织架构确定后，并非一成不变，需要定期回顾调整。另一方面，组织架构带来的流程调整，只是改变了流程关键节点的位置，没有对流程造成根本性的变化。我们也能够最终靠调整组织架构可以优化流程，此所谓“ 流程再造”：相应地调整企业组织架构以便于流程更便捷地运行，由此给企业流程带来创新性的变革。

  整装，将成为未来行业主流，整装模式，如同单个机器制作衣服到流水线生产衣服一样，其革命性是减少相关成本，提高效率，对消费的人来说，解决了家装消费者“一站式服务”的家装需求；对企业来说，提高了人效、坪效，提高了利用率。正因为整装有这么多好处，所以虽然明知整装，但总有人迎难而上，躬身入局。选择进入整装，是企业战略。战略固然重要，但是大多数非公有制企业痛苦的不是没有战略，而是企业的战略意图和组织能力之间不匹配。早些年跑马圈地、野蛮生长，也能混个七七八八，但时至今日，对于属于组织密集型的整装大家居企业来说，如果在企业组织能力打造上缺乏系统思维，就无法构建强大的组织能力。可以说，整装大家居企业要实现成功，是战略的成功，更是组织能力的成功。

  或许你还在质疑，智能家居行业线上店铺，最难解决的最后一公里配送、售后、安装这个千古难题该如何解决？

  尽管发展的道路上面临种种困难和压力，但行业从新的历史起点出发，与时俱进，开拓创新，将开创出行业发展的新局面。

  当消费者对智能家居的了解和认可度在上升，当线下各种渠道参与进来，就能催熟一个庞大的市场。我们始终相信，不久的未来，家居企业将走进慢慢的升高的市场维度。返回搜狐，查看更加多